库迪咖啡的便利店之梦：前景堪忧，库迪咖啡便利店计划：理想很丰满，现实很骨感

库迪咖啡于2月13日宣布全面升级“触手可及”计划，进军便利店行业，其门店业态包含咖啡店、便利店和店中店三种店型且维持2025年底5万家门店终端目标不变。然而，咖啡品牌做便利店并非易事，库迪咖啡便利店有自己的差异化特征，但从行业视角来看，其面临诸多问题，包括模式思维、对便利店行业规律的理解与创新不足、面临多种挑战与风险等。同时，库迪咖啡主品牌本身在商品、供应链、加盟等方面也存在优化空间，盲目追求规模扩张可能引发系统性崩盘风险。

2月13日这天，库迪咖啡对外宣告全面升级“触手可及”计划，大踏步进军便利店行业，这一举措可谓是在商业版图上又画下了浓重的一笔。其升级后的门店业态丰富多样，咖啡店、便利店和店中店这三种店型将共同撑起库迪咖啡的新布局，并且他们还坚定地维持着到2025年底拥有5万家门店终端的宏大目标。大家都知道，像7 - ELEVEn、全家FamilyMart、罗森这些头部连锁便利店企业打造咖啡品牌，从而实现品类多元化、让一个店面具备多种功能，这已经不是什么新鲜事儿了。但是，咖啡品牌要去做便利店，这可就没那么简单了。就像「零售商业财经」的王拓所说的那样：“咖啡虽说因为高频刚需的属性，和便利店的消费场景有着天然的匹配度，可这并不意味着咖啡品牌做便利店就是一门好生意。”毕竟，便利店和咖啡店完全是两套不同的运营系统，两个不同的门类，真可谓是隔行如隔山啊。连锁便利店做咖啡那可能是轻而易举的事情，可便利店这种业态对于库迪咖啡来说，就像是一道超纲题。换句话说，跨界去做便利店，可能并不是库迪咖啡在竞争中实现突围的最好选择。反而是如果能借鉴蜜雪冰城当年主攻茶饮下沉市场的那种打法，说不定还能有一线生机呢。有人就提出了这样的观点：“要知道，精品咖啡这个市场是没有天花板的，如果说在这个市场的头部有星巴克这样的巨头，腰部有瑞幸这样的品牌，那么库迪咖啡就应该朝着做国产咖啡的地平线这个方向去努力。”我们先来看看01部分提到的蓝图与现实之间的差距。从公开信息中可以了解到，库迪咖啡便利店将会以咖啡作为主题，然后精心挑选常规便利店的一些产品品类，比如说冰淇淋、西式现制蛋挞、西式烤肠这些热销又能引流的品类。而且啊，这个便利店还会销售像中式面点、便当之类的常规便利店热食产品呢。在门店展示方面，会以“库迪咖啡便利店”这样的形式展现给消费者。库迪咖啡便利店和传统便利店相比，大致有三个差异化的特征。第一个特征是它更加聚焦于咖啡品类。我们看7 - ELEVEn、全家FamilyMart这些便利店，它们是以鲜食和日用品为主的，而库迪便利店是以咖啡作为流量入口的，它可能会在“咖啡”这个品类上和便利店现磨咖啡（比如湃客、7 - COFFEE）展开正面的竞争，不过它整体的商品结构相对来说比较单一。第二个特征就是品牌定位方面，由于库迪这个主品牌的产品单价是低于星巴克等高端品牌的，所以库迪咖啡便利店可能会走“低价”路线，去挖掘那些头部及腰部连锁便利店品牌和夫妻老婆店之间的市场增量。第三个特征是拓店策略更加灵活，它将通过加盟模式快速扩张，把店铺下沉到三四线城市，填补那些区域市场的空白。库迪咖啡首席策略官李颖波是这样看待这件事情的，他觉得中国的便利店现在还处于发展的初级阶段，虽然便利店的数量很多，但是大量的门店管理手段比较落后，盈利能力也比较差。库迪咖啡打算利用自身品牌、品类以及数字化管理能力的优势，全面地为这个行业赋能，提高单店的收入。库迪咖啡便利店致力于成为消费者线下吃、喝、用一体化的超级终端，无限地贴近客户，真正实现咖啡生活触手可及的愿景。他还透露说：“库迪现在已经有完整的便利店采购和研发团队了，这个团队的基础能力从去年就已经开始搭建了。而且我们的便利店模型整体风险非常可控，应该很快就能产生正向效果。”但是呢，站在行业的角度来看，库迪咖啡为便利店业态规划的这个蓝图真的能够实现吗？这可不一定哦。首先，库迪咖啡做便利店的模式遵循的是“咖啡专营店 + 轻便利”的逻辑，虽然它瞄准的是那些追求便捷和性价比的都市人群，但从本质上来说，它还是在用做咖啡生意的主导性思维去做便利店，这也许只是在咖啡行业竞争激烈、利润增长困难的情况下，不得已而为之的一种增收方案。就像之前库迪咖啡跨界推出便当套餐一样，他们在北京的门店尝试推出了“热食便当”和“早餐面点”，像13.9元的狮子头饭套餐、14.9元的鸡腿饭套餐等，此外还直接售卖把子肉、卤鸡腿等卤货。很明显，这就是在咖啡行业竞争激烈的大环境下，库迪咖啡急切地想要找到新的市场增量的表现。其次，库迪咖啡还需要加强对便利店行业规律的理解并且进行业务创新。中国便利店行业已经经历了萌芽与探索期（1980年代 - 1990年代中期）、外资带动与模式引入期（1990年代末 - 2000年代初）、本土品牌崛起期（2000年代中期 - 2010年代初）、资本推动与全国扩张期（2010年代中后期 - 2020年左右），现在的便利店行业并非处于发展初级阶段，而是正处在数字化转型与多元化探索期（2020年至今）。在这个阶段，连锁便利店品牌的发展特点包括线上线下融合（加码即时零售）、供应链智能化（AI选品、动态库存）、业态创新（便利餐饮化探索、优化社区服务）等。库迪咖啡现在这种“出乱拳”的做法，还不能和连锁便利店品牌正面硬刚，也不会对传统的夫妻老婆店产生任何实质性的影响。所以啊，我们判断，咖啡品类确实需要做到“触手可及”，但是库迪咖啡筹集人力和资源去做便利店，就有点像不务正业了，很可能只是昙花一现。再者，库迪咖啡做便利店还面临着诸多的挑战和风险。比如说，它要怎么在选址、商品性价比、服务效率这些方面找到差异化的切入点，从而避免和其他咖啡品牌以及便利店品牌的同质化竞争呢？如何有效地整合咖啡和便利店商品的销售，提升门店的运营效率和盈利能力呢？又要怎样确保便利店商品的质量和安全性，维护消费者的信任和忠诚度呢？就像业内人士说的那样：“库迪搞多元化，风险很大的，就像瑞幸之前搞小鹿茶就失败了。便利店和咖啡的受众是不同的，管理、供应链都是很大的挑战。”便利店的SKU管理、鲜食供应链、库存周转等难度远远超过咖啡单品店，如果缺乏经验的话，可能会导致品控或者成本失控，如果盲目扩张的话，很可能就会陷入资源分散、双线失守的困境。再看看02部分提到的基本盘是否稳健的问题。跨界的本质其实就是流量和场景的再分配，库迪咖啡的多元化尝试反映了新消费品牌从“单品爆款”向“生活方式平台”延伸的野心。但是这种多元化尝试能不能成功，就取决于它在延伸的过程中能不能保持自己的核心优势（比如咖啡的品质、性价比），同时还要控制好新业务的边际成本。回头看看库迪咖啡的主品牌本身，在商品、供应链、加盟等方面都存在着不小的优化空间。比如说在产品差异化方面，库迪咖啡的核心产品（像拿铁、美式）和瑞幸、幸运咖等品牌高度相似，缺乏独家爆款，还陷入了“低价 + 补贴”的恶性循环。和瑞幸高频次的联名营销以及季节性新品迭代相比，库迪咖啡的新品研发速度和市场热度的匹配度不够，创新节奏滞后，也很难形成差异化的记忆点。而且啊，有部分消费者反馈，不同的库迪咖啡门店制作出来的咖啡口感差异比较大，这可能是因为加盟店为了压缩成本私自替换原料（比如牛奶品牌）或者操作标准化不足导致的。并且长期的低价策略容易让消费者形成“低价 = 低质”的认知，这样就很难向中高端市场延伸了。在加盟模式下，供应链的管控难度也在不断攀升。不少加盟商在小红书等社交平台上反映物料、原料缺货的情况，有的说“从今年夏天开始一直大量缺货，各种饮品都点不了”，还有的说“新店开业到现在，商品就没全过，抹茶系列一个都没有”。还有之前因为违反公司规章制度被罚款的前库迪联营商，在小红书上透露说：“由于新货短缺、订货困难以及资金被公司拖欠等原因，他不得不选择订购临期原料来维持运营。然而，他收到的很多产品距离过期日期竟然仅剩7天”，还吐槽说：“如果门店有销量、供应链齐全，会出现使用过期物料这些问题吗？”总的来说，如果盲目地去追求“5万店目标”，可能会导致供应链、加盟管理、人才培养等体系超负荷运转，从而引发系统性崩盘的风险。所以啊，库迪咖啡还是需要在规模、品质、创新之间找到一条适合自己的道路，避免重蹈“扩张——失控——收缩”的行业覆辙，也许“走蜜雪冰城的路”才是最好的选择。

本文总结了库迪咖啡进军便利店行业这一事件，分析了其便利店业态的规划、与传统便利店的差异、面临的行业问题，同时指出库迪咖啡主品牌自身存在的问题，如产品缺乏差异化、供应链管控难、加盟管理有漏洞等，警示其盲目扩张可能导致系统性风险，建议其寻找适合自身发展的道路。